Crédit et Stratégie Commerciale - Conclusion
Au fil des chapitres, le lecteur a découvert comment le levier du crédit agit sur l’efficacité commerciale des entreprises petites ou grandes et comment la force de vente peut s’approprier la discussion financière avec l’ensemble de la clientèle, sur les marchés nationaux et à l’export. L’entreprise est toujours mieux placée que le banquier pour marier la discussion financière et la discussion commerciale, et se présenter ainsi en interlocuteur unique de son client. Les différentes formes d’organisation décrites dans cet ouvrage ont en commun de permettre le raccourci du temps de la décision d’achat propice à la conclusion de la vente.
Si le crédit est un ferment de vente indiscutable, le lecteur a toutefois bien noté l’importance de la séparation des genres. En dehors du cas particulier des facilités de paiement accordées aux grossistes, l’entreprise ne « fait » pas le crédit, mais utilise pour cela les ressources d’un organisme bancaire associé, voire d’une filiale financière propre.
Le crédit au cœur de l’action commerciale, est un peu comme le carburant inflammable dans le réservoir de l’avion. La notion de crédit va de pair avec la notion de risque. En aucun cas la logique commerciale et la volonté de faire aboutir les affaires ne peuvent empiéter sur la logique du crédit.
La logique du crédit repose sur l’analyse du risque, laquelle entraîne la possibilité de dire non. Cette réalité est potentiellement porteuse d’incompréhension et de conflit au sein de l’entreprise. C’est pourquoi il est nécessaire d’accompagner la mise en place d’une organisation de financement des ventes d’un effort constant de pédagogie.
La chaîne du crédit comporte un ensemble de maillons articulés dont le premier est précisément situé au niveau du dialogue entre le commercial et son client. Cette chaîne se déroule ensuite au sein de l’organisme prêteur et il importe que chacun au sein de la force de vente ait bien compris la manière de faire du banquier et que la notion de risque n’est jamais négociable.
Sur un plan plus général, une autre forme d’incompréhension est susceptible d’apparaître concernant le positionnement du financement des ventes dans l’entreprise. Il faut expliquer pourquoi le crédit greffé dans l’univers commercial n’est pas du ressort de la direction financière. Il y a finance et finance. La confusion des termes ne doit pas entraîner la confusion des métiers, les finances de la direction financière ne sont pas les finances du financement des ventes.
Le cas particulier du financement de l’export illustre la réalité de cette différence et l’importance d’une véritable séparation, d’une « muraille de Chine » pourrait-on dire.
Le lecteur a découvert le rôle d’arrangeur de crédit du financier export. Au nom de l’efficacité, celui-ci renouvelle sans cesse son « portefeuille » de banques participant aux montages financiers. Il doit pouvoir choisir pour chaque affaire les banques les mieux placées en termes d’acceptation de risque pays. L’indépendance de ces choix suppose une liberté incompatible avec la mission du directeur financier, lequel est par définition fortement lié aux banques maison de l’entreprise.
À défaut de diriger l’exécution du financement des ventes, la direction financière a cependant son mot à dire au niveau des décisions importantes, comme le choix initial d’un partenaire financier de joint-venture. Et lorsque cette dernière est en phase opérationnelle, le directeur financier en préside ou copréside le conseil d’administration. C’est au directeur général qu’il appartient de gérer la nécessaire répartition des genres tout en respectant, au moins dans la forme, le besoin légitime de « souveraineté » de la direction financière.
Ainsi, entre formation des commerciaux et information des financiers d’entreprise, la mise en place du financement des ventes s’accompagne d’un immense et constant effort de pédagogie interne. Elle s’accompagne aussi du pilotage subtil des prérogatives respectives des directions commerciale et financière. Ces deux responsabilités relèvent de la direction générale.
Comme le lecteur l’a constaté, il y a une dynamique du financement des ventes liée à la « courbe d’apprentissage » de ce nouveau métier. Progressivement, le commercial améliore sa compréhension du domaine du possible. Progressivement, l’ensemble des cadres de l’entreprise se familiarise avec cette manière nouvelle de fonctionner. Par le jeu de l’expérience acquise, l’entreprise est prête à de nouveaux développements.
Cette dynamique est particulièrement visible au niveau du financement des ventes de détail, le retail finance. Dans une première étape, la coopération avec le partenaire financier se formalise et gagne en contenu, pour évoluer vers la création d’un joint-venture financier. C’est une deuxième étape d’importance. La participation de l’entreprise au capital, initialement très minoritaire, augmente, jusqu’à devenir majoritaire, voire complète. La troisième étape, le contrôle à 100 % de la filiale financière ne concerne pas seulement les grosses entreprises. Pour la PME comme pour la grande entreprise, ce mouvement s’inscrit dans la durée.
L’entreprise dans son ensemble est en quelque sorte « tirée » en avant. L’information circule, les succès commerciaux sont vécus en direct. Des possibilités d’évolution de carrière apparaissent.
Ce caractère mobilisateur est quasi immédiat dans la PME du fait de la visibilité interne des activités de chacun. Dans la grande entreprise, il appartient au management d’organiser la circulation de l’information.
L’impact du financement des ventes est tout aussi important vis-à-vis de l’extérieur, en termes d’image de l’entreprise. À travers cette nouvelle activité, le management et la direction de la communication disposent d’une story to tell, un vecteur de communication puissant et capable de projeter une image renouvelée de dynamisme auprès de l’ensemble des partenaires commerciaux et financiers de l’entreprise.
L’histoire du financement des ventes devient une composante de l’histoire de l’entreprise. Elle se décline sur tous les terrains de la communication, du cénacle fermé des banquiers de l’entreprise aux podiums des grandes manifestations commerciales.
Dès lors, le financement des ventes dépasse la seule sphère commerciale et prend le caractère d’un projet d’entreprise. Pris en main par la direction générale ou le patron de la PME, ce projet apporte une dynamique nouvelle dans la gestion des ressources humaines de l’entreprise.
